MON REGARD

sur les enjeux de transformation des entreprises et le rôle du facilitateur de changement

Les difficultés des entreprises en termes d’efficacité ou de climat relationnel sont souvent liées à un manque de cohérence interne ou externe. Et dans l’environnement actuel, « se remettre en ordre de marche » n’est pas si facile. Pour y parvenir, l’ensemble des parties-prenantes (les équipes, l’encadrement et éventuellement les intervenants extérieurs) ont besoin de faire évoluer leur posture pour mieux prendre en compte la complexité des problématiques rencontrées. Regard personnel sur le sujet…

Dans l’environnement instable, incertain et soumis à de multiples contraintes tel que nous le connaissons aujourd’hui, les entreprises cherchent à :

  • Se développer et/ou à améliorer leur efficience,
  • Tout en préservant la qualité de vie au travail.

Pour y parvenir, elles ont besoin de maintenir ou de rétablir une double cohérence :

  • Interne (Les hommes / Le projet / l’organisation),
  • Externe (L’entreprise / Les besoins de l’environnement / les contraintes de l’environnement).

Car les conséquences d’un manque de cohérence peuvent être dramatiques tant pour la performance de l’entreprise que pour les hommes (Voir : Les impacts d’un manque de cohérence).

Et de mon point de vue, Tms, Rps et Burn-out sont en grande partie les conséquences/symptômes de ces déséquilibres.

Or souvent, le manque de recul conduit à faire un amalgame entre ces dysfonctionnements et les individus. Et parfois, au lieu de faire les ajustements nécessaires, le système se verrouille en désignant un bouc émissaire, responsable de tous les maux de l’entreprise (Voir : Arrêtez de tirer sur le bouc émissaire, il vous est plus utile que vous ne croyez !).

Pour sortir de cette situation et réussir à s’adapter à ce monde complexe, un consensus se forme autour de la nécessité de développer :

 

Mais adopter ces nouvelles pratiques n’est pas si facile :

  • Constater ces bouleversements et oser aller vers quelque chose que l’on ne maîtrise pas, génèrent inévitablement du stress et des résistances au changement. (Voir : Face au changement, nous sommes tous des enfants !).
  • Et l’encadrement à qui revient la mission de conduire ces changements, peut parfois se sentir bien seul et démuni pour le faire…

 

Pour réussir à se mettre en mouvement, une entreprise peut faire appel à un intervenant extérieur qui en tant que facilitateur du changement, aide son client (individuel ou collectif) à :

  • Prendre du recul sur son environnement et sur ce qui se passe pour/en lui dans cette situation ce qui l’amène à enrichir sa vision du monde et à s’y positionner différemment (Voir : Pourquoi est-il si difficile de prendre du recul alors que c’est si important ?).

  • Identifier les axes d’amélioration possibles qui sont :​

    • Et souvent l’apprentissage de nouveaux comportements.

  • Des ajustements organisationnels ou relationnels pour renforcer la coopération et la cohérence de l’organisation.

  • S’engager dans l’action.

 

Et tout comme son client, le facilitateur du changement est lui aussi amener en permanence à réajuster sa propre posture pour tenir compte de cette complexité et gagner en efficacité :

  • Développer une approche systémique pour mieux accompagner les transformations

  • Revoir ses processus d’accompagnement en y intégrant les apports constants des neurosciences

  • Approfondir sa connaissance du monde des organisations et du management pour proposer de nouveaux éclairages pertinents sur les problématiques.

 

Et une spirale vertueuse s’installe car une fois la mission terminée :

  • L’entreprise avance en autonomie vers un horizon plus prospère.

  • Les équipes intègrent cette expérience à leur propre parcours de développement personnel.

  • L’intervenant extérieur, enrichi par ces échanges, poursuit son chemin à la rencontre de nouveaux acteurs du changement.

 

Identifier les axes d’amélioration possibles qui sont :

  1. Des ajustements organisationnels ou relationnels pour renforcer la coopération et la  cohérence de l’organisation

  2. Et souvent l’apprentissage de nouveaux comportements

S’engager dans l’action.

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