Les développements récents des neurosciences nous apportent un nouvel éclairage sur la manière d’aborder le changement en entreprise et les inévitables résistances qui l’accompagnent.

Elles nous invitent à considérer l’accompagnement au changement comme un double processus de gestion des émotions et d’apprentissage.

De mon point de vue, « changer » est avant tout un processus d’apprentissage au cours duquel nous apprenons quelque chose de nouveau ou nous ajustons des comportements anciens.

Or, tout apprentissage conscient mobilise notre cortex préfrontal et nous allons voir que celui-ci est très sensible à l’impact des émotions.

Par ailleurs, tout changement demande du temps et des efforts. Et là aussi, les neurosciences nous donnent des points de repères pour minimiser les efforts et les résistances.

 

L’impact des émotions

Le cortex préfrontal est impliqué dans les tâches de réflexion et d’apprentissage. Il nous aide aussi à relativiser nos émotions. Or, aussi fiers que nous soyons de nos capacités cognitives, lorsque les émotions sont trop fortes, tout se passe comme si notre cortex préfrontal perdait ses capacités (Voir ci-dessous : Face au changement, nous sommes tous des enfants !). Notre faculté d’apprentissage se trouve limitée et nous avons tendance à maintenir nos comportements anciens.

Nous avons en nous, un « système menace/récompense » qui évalue en permanence notre environnement pour détecter les menaces ou les opportunités éventuelles. Et c’est de son niveau d’activation que dépendent nos capacités d’apprentissage :

  • Pas assez de stimulation et notre cerveau n’est pas suffisamment mobilisé.
  • Trop de stimulation (négative ou positive) et nous ne pouvons plus nous concentrer sur les apprentissages à effectuer.
  • Avec le bon niveau de stimulation, notre cerveau pourra se mettre en état d’apprenance.

David Rock, dans son ouvrage « Votre cerveau au bureau », nous propose un ensemble de 5 critères  à respecter pour établir un climat relationnel favorable au changement. Il suffit que l’un de ces critères ne soit pas rempli pour nous mettre en état de stress et freiner notre capacité d’adaptation.

Les 5 critères du modèle SCARF sont :

Statut
C’est la sensation par la personne d’être reconnue par son interlocuteur en tant que personne, ce qui donne une position équilibrée dans la relation.
Le statut évolue à chaque instant.

Certitudes / visibilité / clarté des attentes
Notre cerveau cherche en permanence à anticiper et il perçoit l’incertitude comme une menace potentielle qui augmente son niveau de stress.

Autonomie / degrés de liberté
C’est la sensation d’avoir une certaine liberté de manœuvre, de ne pas subir la situation.

Relations
C’est la perception d’une relation de qualité.

Franc jeu
C’est la sensation d’être traité de manière juste et équitable.
C’est aussi la sensation qu’il n’y a pas d’enjeu caché qui pourrait se retourner contre soi.

 

Mettre le cerveau dans sa zone d’excellence

Si l’établissement d’un bon climat relationnel est une condition préalable nécessaire à la mobilisation, il n’est pas suffisant pour nous amener dans notre zone de rendement optimum.

Notre niveau de performance est lié à notre niveau de vigilance (Courbe de YERKES – DODSON, 1908).

Et notre cerveau a besoin d’un équilibre entre intérêt et vigilance pour créer de nouvelles connexions neuronales et actualiser ses savoir-faire de manière consciente.

Dans cette optique, nous avons 2 autres leviers pour mobiliser les ressources de notre cerveau :

  • Donner du sens et prendre en compte les motivations personnelles permet d’élever le niveau d’intérêt.
  • Faire prendre conscience des enjeux est tout aussi important pour susciter le niveau de vigilance adéquat (à doser avec modération pour ne pas générer de peur excessive …).

Le processus d’apprentissage vu des neurosciences

Le débat sur comment améliorer les méthodes pédagogiques ne fait que s’ouvrir et promet des discussions passionnées. Pour autant, en termes d’accompagnement au changement, le modèle de l’espace de travail neuronal conscient sous effort de Changeux, Dehaene et Kersberg, me semble particulièrement intéressant (le modèle est repris par Bernadette Lecerf Thomas dans son ouvrage Activer les talents avec les neurosciences).

J’en présente ma propre lecture de manière linéaire pour faciliter sa compréhension tout en sachant que le cerveau fonctionne de manière globale.

Pour faciliter le changement, le premier point clef est de connecter avec son expérience personnelle chacune des personnes impliquées, de façon à lui permettre de créer un lien entre « là où est en est » et le changement envisagé.

En effet, à chaque nouvelle information, nous la comparons à ce que nous connaissons déjà et avons une tendance naturelle à la rejeter si elle est en opposition avec ce que nous croyons. Le changement sera donc plus facilement acceptable si chacun peut le relier avec au moins un élément qu’il pense vrai.

Par ailleurs, l’apprentissage à effectuer consiste à enrichir ou à actualiser ce que nous savons déjà. La marche à franchir est plus facile si l’apprentissage est mis en perspective avec des connaissances et savoir-faire déjà maîtrisés (voir l’image de l’escalier de livres).

Nous retrouvons ensuite, l’importance de donner du sens et de préciser les enjeux enjeu. C’est la fameuse carotte : nous nous sentons plus motivés à mettre en œuvre une action si nous avons la perception qu’elle nous rapprochera d’un objectif qui a de la valeur pour nous.

Un nouveau point important est de prendre en compte les limites de notre cerveau. Nous ne pouvons pas avoir plus de 4 à 5 informations conscientes à la fois. Il est donc contre-productif d’élaborer des plans d’actions à rallonge : notre cerveau est littéralement incapable de tout avoir en tête. De plus cela ne fera qu’augmenter le stress et limiter le niveau de performance. Au contraire, il est fondamental de focaliser l’attention sur les points essentiels de chaque étape.

Enfin, l’intégration d’un nouveau comportement passe par deux choses :

  • La mise en œuvre d’actions qui permettent d’expérimenter tout ou partie de ce comportement (Un savoir-faire est stocké au niveau de la mémoire procédurale par la mise en action et la répétition).
  • L’ajustement progressif de ce comportement en mesurant les écarts par rapport au résultat attendu (il est donc important de répondre à la question « comment saura-t-on qu’on a réussi ? » pour déterminer les critères à observer).

L’ensemble de ce cycle vient enrichir notre propre expérience personnelle qui nous permet de nous engager dans un cercle vertueux.

Que retenir de ces apports des neurosciences sur le changement :

  1. Changer c’est apprendre et pour que cela soit possible de le faire consciemment, il faut que notre cerveau soit dans un état d’apprenance (le SCARF).
  2. Il est important de veiller à communiquer sur le sens et les enjeux du changement à la fois parce que cela nous aide à :
    1. Nous mettre dans notre zone d’excellence.
    2. Nous créer une image mentale positive du résultat à atteindre ce qui nous incite à engager des actions qui vont dans ce sens.
  3. L’apprentissage est un processus itératif et le changement est plus facile avec une logique des petits pas.
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